Chez AXA, Engie, BNP Paribas Cardif, Danone ou Orange, les grands patrons sont « coachés » par des salariés juniors. Mais secouer la hiérarchie, le temps d’une formation, n’est pas une mince affaire.
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Le “mentoring inversé” part du principe que les jeunes sont les champions des nouvelles technologies et donc les mieux placés pour “up-dater” leurs aînés sur ce sujet. Inversant les repères générationnels classiques, il vient ainsi bousculer la hiérarchie en place dans les entreprises.
Certains dirigeants s’affirment très à l’aise par rapport à cette situation, tel ce patron du CAC 40 analysant : « Les chefs indiens avaient beau avoir des plumes qui descendaient jusqu’à terre, ils n’ont pas réussi à préserver leurs tribus ». Sous-entendu, sachons, nous dirigeants, nous adapter à la réalité et non nous accrocher à des artifices dépassés.
Reste que les services internes et les cabinets externes, développant ce type de formation, insistent sur un point classique lorsqu’il s’agit des dirigeants : l’angoisse de perdre la face en montrant son ignorance ou ses faiblesses, surtout devant ses pairs. D’où le choix de mentors souvent externes, eux-mêmes coachés pour faire preuve de déférence vis-à-vis de leurs aînés, et d’un mentoring individuel plutôt que collectif.
Le chef à plumes aurait-il encore quelques années d’existence devant lui ?!
L’article
Chez AXA, Engie, BNP Paribas Cardif, Danone ou Orange, les grands patrons sont « coachés » par des salariés juniors. Mais secouer la hiérarchie, le temps d’une formation, n’est pas une mince affaire.
La transformation numérique est un sujet hautement stratégique. Pour s’y familiariser, un grand patron du CAC 40 n’a pas hésité à se départir de ses atours de dirigeant… le temps d’un cours de « mentoring inversé » consacré à l’innovation numérique. « Les chefs indiens avaient beau avoir des plumes qui descendaient jusqu’à terre, ils n’ont pas réussi à préserver leurs tribus », justifie-t-il. A deux reprises, il a passé du temps avec quelques-uns de ses collaborateurs de moins de 30 ans, jugés les plus alertes sur la question, et leur a permis de lui faire la leçon sur différents sujets, dont le traitement des données en quantité infinie (Big Data). Comme lui, nombre de dirigeants et de cadres supérieurs se plient à l’exercice. Henri de Castries (AXA), Gérard Mestrallet et Isabelle Kocher (Engie) ont récemment tenté l’expérience. Tout comme d’autres chez Danone, Orange ou encore à la SNCF, parfois à l’écoute de simples stagiaires.
Mais, même ponctuellement, renverser la hiérarchie peut-être compliqué. Que la démarche soit supervisée par un prestataire externe ou construite en interne, son succès dépend de la mise en oeuvre et de la façon dont la culture d’entreprise peut se fondre dans ce nouveau moule. Focus sur une méthode qui marche.
Enseigner l’usage des outils numériques
Chez Cofely Service (voir ci-dessous), une filiale d’Engie, le programme de mentoring inversé comporte trois parties : manager l’information, plonger dans le monde des réseaux, se connecter et se protéger sur Internet. La première session doit servir à identifier avec le dirigeant ses besoins. Dans la plupart des cas, il demande à se perfectionner dans son utilisation des réseaux sociaux et des applications sur tablettes tactiles. Les dirigeants en savent, en revanche, souvent déjà beaucoup sur le nouveau monde numérique. « Mais il leur manque l’émotion que procure l’usage », relève Guillaume Lehallier, le « jeune mentor » qui a initié plusieurs hauts dirigeants du groupe. Hésitants sur les réseaux sociaux, ces dirigeants connaissaient, de mémoire, les chiffres clefs de l’économie numérique, comme le montant de l’acquisition de WhatsApp par Facebook.
Privilégier les tête-à-tête
Devant leurs pairs, les dirigeants reprennent systématiquement leurs réflexes et entrent en compétition. La majorité des entreprises qui se sont essayées au « reverse mentoring » le recommande donc sous la forme de rendez-vous individuels et de discussion à bâtons rompus. « En dehors du regard des autres, les cadres osent davantage poser toutes leurs questions », note Antonin Torikian, le directeur de l’Institut Fabernovel, un organisme de sensibilisation au numérique qui propose ce type de programmes aux grandes entreprises. Mais, à un certain niveau, il faut transiger avec la théorie en raison des contraintes de temps. Couramment, les grands groupes profitent du déjeuner lors d’une journée « comex » pour demander à un « jeune mentor » d’exposer le « nouveau monde », rétroprojecteur à l’appui.
Coller aux contraintes d’agenda
A en croire les porte-parole de grandes entreprises, les dirigeants seniors ne manquent pas de motivation. « Ils entendent faire preuve d’exemplarité auprès des autres collaborateurs qui sont également amener à s’intéresser au numérique », remarque Grégory Desfosses, le chief digital officer de BNP Paribas Cardif, la branche assurance du groupe bancaire. Mais c’est aux jeunes formateurs de se plier à leurs impératifs de temps. « Ils doivent être disponibles pour trouver leur place dans l’agenda », relève Morgane Vandendris, social media manager chez Engie, en charge de la formation des mentors au sein du groupe. Exceptionnellement, l’entretien peut avoir lieu par vidéoconférence.
Bien sélectionner les jeunes experts
N’importe quel jeune de moins de 30 ans ne fait pas l’affaire. « C’est une condition nécessaire mais pas suffisante », pose Grégory Desfosses. Chez Danone, la règle est de ne pas « mentorer » son manager direct. Ailleurs, certains patrons rechignent à s’exposer en position d’ignorance face à leur propre collaborateur et embauchent des mentors venus de l’extérieur. Mais partout, quand le mentoring inversé est en place, il est l’occasion de se faire remarquer par le chef de son chef. Mais avant de former ses aînés, le jeune salarié a intérêt à se montrer expert du monde numérique. Et être, comme chez AXA, des utilisateurs aguerris de la cinquantaine d’outils listés dans un programme.
Former les formateurs juniors
Aussi fin expert du tweet soit-il, le moins de 30 ans a bien plus à gagner en compétence en position d’apprenant que de professeur. Aux services RH de le former à donner des cours particuliers à un dirigeant à qui il doit le respect. « Il doit accepter que la personne en face ne réagisse pas comme lui face à une innovation », rappelle Grégory Desfosses. AXA fournit une formation de deux jours à ses centaines de mentors pour leur épargner tout stress. « Nous faisons beaucoup de simulations de discussion pour qu’ils sachent comment réagir à toutes les situations durant l’entretien », avance Ewa Sulima, la responsable du programme de mentoring inversé chez AXA. En parallèle, les mentors disposent d’une application mobile conçue pour les guider de rendez-vous en rendez-vous avec leurs aînés. Bien qu’informelles, les discussions doivent être préparées.
Marie Rebeyrolle